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mito
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【读书】关键冲突

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发表于 2019-2-28 11:42:33 | 显示全部楼层 |阅读模式
【读书】关键冲突
《关键冲突》是《关键对话》的续集,关键对话解决的是日常生活中怎么谈话的难题,解决的是两人比较重要的,有冲突的谈话,让沟通更顺畅有效;关键冲突解决的是有对抗的问题,首先是产生了面对面的对抗,第二是需要让对方承担他应承担的责任。这是我们很多人在生活中特别不愿意面对的状况,那么如果一个人逃避观念冲突会怎么样呢?可以通过一个非常惨痛的案例说明。
1982年的时候,在华盛顿有一个坠机事件,那个飞机坠毁之后呢,整个飞机上70多个人,只有五个人生还。事后在那个飞机的黑匣子里边发现,副驾驶在一开始起飞之前就已经观察到了,机翼上有结冰的现象,但主驾驶没说没问题,可以起飞。副驾驶一次又一次磨磨唧唧的说出,他觉得这个可能有点危险吧,总是试探性的说出自己的观点,但是不敢去面对一场激烈的“冲突”(不敢对比他有权威的人提出自己的想法),到最后飞机起飞没多久就坠落。
生活中类似坠机事件这样的事有很多,这都是因为人们没有能力,也没有动力,没有勇气去面对关键冲突。
我们总会遇到一些“奇葩”事件。朋友问你借钱一直不还,你已经明示暗示他很多次了,但他还是装作若无其事;老板当初允诺加薪,但每次顾左右而言他,眼看着给老婆的承诺就要泡汤了;你正排着队,有人看都不看直接插到你前面。
对于这些违反承诺的行为,意味着我们必须要站出来,让其承担起该负的责任。而且如果处理方式得当,将会带来两个有益的结果:一是问题得到顺利解决,二是人际关系得到提升。
大部分家庭、团队和组织冲突的核心就是当事人缺乏面对关键冲突的能力,要么打(简单粗暴)要么逃(回避),结果只会让情况变得更糟糕。
如同《关键对话》一样,在关键的利害冲突事件中你一样可以找到恰当的第三条出路,所以今天我们一起学习一下,遇到这种状况以后怎么办?
关键冲突之前的准备
一、自我分析。能够明确目标和意义,找到定义清楚,我们今天要解决这个冲突到底是什么问题,
在处理一个冲突之前,首先要做好自我分析。我们很多人在跟别人谈冲突的时候,其实一开始就把事情定义错了,这样很危险。
我们拿一个案例来说明。一个员工迟到,然后再次迟到,领导跟他谈完了以后,他还是迟到,如果管理者的定义是说:“你总是迟到,这样不守纪律……”,员工始终认为这只是一个迟到的问题,但如果跟员工谈过两次三次以后还是这个样子,这个问题已经变化了,就是一个不信守承诺的问题;再往后员工发誓我以后绝对会按时到达,不会迟到了,但是再过几天他还迟到,这就变成了两个人之间关系的问题,不在乎跟我的承诺,
案例里,表面上这是关于一个迟到的问题,但是当这个问题反复出现时,就没那么简单了。如果你发现自己一直纠结于这个人总是迟到问题无法自拔,那很可能就是因为没有抓到本质。
所以在这里边儿有一个很有意思的模型,叫
CPR思维模型,其中C就是content内容,P是pattern是模式,R是relationship是关系。人和人之间发生冲突,通常有这三种类型的问题:
1、第一个问题就是就事论事,这就是一个迟到的问题,这就是一个业绩的问题,我们只是谈迟到这件事情本身的内容,或者你做错了件事情本身的内容,
2、然后当这个事情持续发生以后,他会升级成为一种模式的问题,所以必须得跟你谈你的行为模式的问题,
3、等到我们谈过几次,你还是不改,那就变成一个关系的问题,这个变成了你给我留下了一个什么样的印象,导致今后没法再继续合作下去。
二、梳理头绪
我们最大的敌人就是我们的愤怒情绪,事实上你发现,真正冲突升级不是来自于张口说话的前30秒,而是来自于在这30秒之前的一个小时,解决问题的人的情绪就已经酝酿到需要爆棚了,
首先,要梳理清楚自己的思路,这里边有第一个概念,就是“推理阶梯”,什么叫推理阶梯呢?你有没有被别人推过?比如上中学的时候,我们校长就推理推理说,所有穿牛仔裤的都是坏人,所以只要你穿牛仔裤是坏人的;又比如或者被你的同事、老板、爱人推理过,“你就是这么一个人……”。只要被人推里,那一定会觉得特别委屈,觉得特别伤心,不想再跟他们见面了。
再反过来想想,我们在处理事情时候有没有推理过别人?有没有凭一些蛛丝马迹就判断说他肯定对我有意见?你给别人打电话,打了好多次都没接,你就说这人是不是对我有问题?然后你发个短信还没回,但过了几天发现他手机丢了。
推理无处不在,我们在生活中大量的矛盾都是因为推理产生,所以处理冲突之前,一定首先提醒自己,这有没有可能只是我的一个推理,把这个问题只要念出来,你就会发现你整个会冷静了很多,因为我们在生活中真的太容易推了,尤其现在大家用微信沟通,你会发现,你如果不打一个表情符号,对方根本不知道你这个话的语气是什么,我们会以为这句话是在指责,但实际上你可能根本没有任何情绪,但对方会觉得你在指责他,就是因为你没有发一个笑脸。
第二,梳理自己的思路,有第二个心理学现象,叫“基本归因错误”,也叫“主观臆断”,这是什么意思呢?就是,人们在归因的时候有两种品质问题,一种是环境问题,我们在看别人的时候,就特别容易从品质问题的角度来分析,而看自己的时候,就经常会从环境问题的分析,比如说,别人如果跟你约会迟到了,你会怎么想?不守时,没素质,爸妈小时候没教好等等,你会认为这个人根本不重视你,会觉得他品质有问题;反过来你自己跟别人约会迟到了,你会怎么想?你会说今天堵车,我出门已经很早了,没想到怎么会这样,真是烦北京的交通……
还有一个例子,坐在我们车里的人,特别是自己家的亲戚,有没有可能有时候也会不太遵守交通规则,或者不太文明的朝外扔的东西,我们都能理解;但如果是你前面那个车上扔了个东西出来,你会骂这个人渣,拍照,举报。他变向别了一下你的车,你彻底怒了,骂骂咧咧,真想追上去揍他一顿。但事实是前面的司机对路不熟,开车分心不是故意别你的车。
三、还原事件真相
不推理的话,我们应该怎么做?就在这里把这本书,给了我们一个还原事件真相的方法,这个工具叫做六种影响力。一个人之所以会出现一些工作上的状况,至少是有可能来自这六个方面,两大纬度动机和能力的和三个大的方面是:自我,他人,外部条件的影响
世界上最遥远的距离,不是生与死,而是你站在我的面前,我苦口婆心的说,却说不动你。凡是身经百战的职场人士,都有深切体会。

公司曾经有一个k总监离职后,相关的部门也被裁撤,其中助理s也在裁员名单之内。s要求公司支付她n+1个月的补偿金。可就在s办理交接的时候,财务发现s以k总的名义,报了万元以上的招待费到她个人账户。

于是人事部门派人对她进行诚信调查,以强硬和质询的态度,要她据实回答每一张报销单据的来龙去脉。s均以“就是k总招待客人的费用”“送礼给客户了”“时间太久我记不清了”为由,企图蒙混过关。s不见棺材不掉泪,调查者气得大声呵斥,双方一度言语激烈,剑拔弩张。

同时我们监督部门开始核对s报销的发票,许多来自电商平台。我们利用一些手段,查询到了购货清单。有一些都是s购买的私人用品,收货地址还是她的住址。

掌握了证据,我们便与s进行了沟通,对她说,你刚毕业就到公司工作,所展现的能力也是很强的,未来的前途也是很光明的。但这些报销单据,我们也掌握了实证,确有不符合公司规定的地方。你要求的n+1补偿与你的虚报金额、你的名誉和前途相比孰轻孰重呢?听了我们一番话,s渐渐平静了下来,放弃了n+1的要求。

就这样,我们利用关键对话原则,以平等姿态与对方沟通,使气氛充分缓和。同时取得证据,使双方的信息对称和共享,有了谈话的基础。最终双方各自退让,达成共识,避免了公司因诚信问题开除员工,员工诉讼公司支付补偿金的冲突局面。

所以,当对话内容差异巨大、持续时间长,对结果的影响重大以及激起的情绪强烈,运用关键对话技巧,快刀斩乱麻,来一场有技术含量的对决。
。。。。

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这是什么东东啊
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